12. September 2011, Neue Zürcher Zeitung

Volvo bleibt schwedisch

Wirtschaft im Gespräch: Für Stefan Jacoby ist die Autoindustrie «fast wie eine Droge»

Wirtschaft im Gespräch - Stefan Jacoby

Stefan Jacoby möchte seine Karriere gegen nichts eintauschen. Einst hatte er gedacht, dass für ihn ein anderer Berufsweg möglich wäre. Doch nach einem Vierteljahrhundert in der Autoindustrie locken den 53-jährigen Deutschen weder Kühlschränke noch Windeln («die kann ich schwer testfahren»). Er könne sich nicht vorstellen, etwas anderes zu verkaufen als das teure, globale, beschäftigungs- und wettbewerbsintensive Konsumgut mit hohen Anforderungen an Sicherheit und Umwelt. Jacoby sitzt seit August 2010 am Steuer von Volvo Personenwagen. Im Gepäck hat er eine lange Karriere beim Volkswagen-Konzern, die er nach dem BWL-Studium begann und nur für einen Abstecher zu Mitsubishi kurz unterbrach.

Neues Selbstbewusstsein

Das erste Jahr bei Volvo war spannend, aber herausfordernd: Die Konstellation «deutscher CEO bei schwedischer Traditionsfirma, die von amerikanischer in chinesische Hand übergeht», weckte anfangs Skepsis. Jetzt sei aber vieles in der richtigen Bahn, nicht zuletzt die Motivation, sagt Jacoby. Nach den fast drei Jahren, in denen Fords schwedische Tochter zum Verkauf stand, habe die Firmenkultur brachgelegen, doch nun spüre man Engagement, Loyalität und die hohe Bereitschaft der Mitarbeiter, für Volvo an ihr Äusserstes zu gehen. Produktionssteigerungen, Neueinstellungen und positive Quartalsergebnisse versprühen Optimismus.

Im stolzen Göteborg ist mittlerweile viel Gutes zu hören über den Hannoveraner, der das Eis mit einem ungewöhnlichen Hauskauf brach: Er liess sich in einem Mittelklasse-Quartier unweit von Firmensitz und Fabrik nieder, was vor ihm noch kein Volvo-Chef getan hatte. Jacoby hat noch einen Heimvorteil: Seine Frau, eine gebürtige Brasilianerin, hatte einst zehn Jahre lang in Göteborg gearbeitet, was der Familie die Übersiedlung aus Washington erleichterte. Wie einst Jacoby, dessen Vater in der Flugwaffe arbeitete und oft umzog, sind auch seine eigenen Kinder weltgewandt. Während der Zweijährige eine schwedische Krippe besucht, gehen die beiden Teenager in London bzw. den USA zur Schule.

Weder deutsch noch chinesisch

Die Richtung für Volvos neuen Kurs ist eingeschlagen, der Weg aber weit. Laut Jacoby wird es mindestens zwei Produktgenerationen dauern, bis man in Sachen Technik, Markenreputation und Ertragslage zur Konkurrenz aufgeschlossen habe. Priorität hat die Erneuerung der ineffizienten Fahrzeugtechnologie: In die heuer 400 000 produzierten Wagen werden 100 unterschiedliche Tanks eingebaut. Künftig sollen es nur noch drei sein.

Deutsch soll Volvo aber keineswegs werden. Nach Ansicht von Jacoby wurde unter Ford zu stark in den Süden geschielt und versucht, die deutschen Premiummarken nachzuahmen. Künftig soll Volvo eine echte Alternative bieten zu Mercedes, BMW und Audi und dabei bewusster auf die «Swedishness» setzen, was Sicherheit, Design und Technik betrifft. Aber nicht nur: Die Marke soll emotionaler werden und das Auto einfacher und intuitiv zu verstehen sein. Der Volvo der Zukunft wird kein flugzeugähnliches Cockpit aufweisen, sondern einen simplen Touchscreen, für den kein Benutzerhandbuch nötig ist. «Dass man sein Auto voll kontrolliert und nicht vom Auto kontrolliert wird, gibt auch ein Gefühl von Luxus», sagt der eloquente Marketingmann und erinnert an den Erfolg des iPhone.

An der schwedischen Verwurzelung ändere der neue chinesische Mutterkonzern Geely nichts, beteuert Jacoby. Dessen Gründer, Li Shufu, wisse genau, was er gekauft habe. «Wenn er vorgehabt hätte, Volvo chinesisch zu machen, würde ich nicht hier sitzen», meint der CEO. Volvo, das China als zweiten Heimmarkt anpeilt, plant dort gegenwärtig die zweite Fabrik. Die Führung bleibe aber in Schweden, denn «Göteborg ist das Herz von Volvo».

Bleibt noch die Frage nach Jacobys Führungsstil. «Ich bin nicht so ein Konsens-Manager und kann ziemlich knallhart sein», lacht Jacoby und bestätigt die nicht nur schmeichelhaften Worte, die über ihn kursieren. Er habe jedoch viel Vertrauen in die Mitarbeiter und delegiere gerne Verantwortung. «Läuft es dann nicht so gut, spürt man mich schon im Nacken», sagt der Konzernchef, der gerne ins Detail geht und lieber mit dem Chefingenieur Problemwagen testfährt als im Büro sitzt und Post öffnet.

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