26. September 2011, Neue Zürcher Zeitung

Ohne Karte auf den Mythen

Wirtschaft im Gespräch: Karl Gernandt über die Fussstapfen von Klaus-Michael Kühne

Karl Gernandt, Verwaltungsratspräsident Kühne+Nagel (Bild: CHRISTOPH FISCHER)

Mue.

In den Fussstapfen grosser Vorgänger drohen manche Nachfolger zu versinken. Vor dieser Gefahr stand auch Karl Gernandt, als ihn der Mehrheitsgesellschafter des Logistikkonzerns Kühne + Nagel, Klaus-Michael Kühne, vor einigen Jahren fragte, ob er in wichtigen Funktionen sein Nachfolger werden wolle. Gernandt ist kein Zauderer, innert 48 Stunden sagte er Kühne zu.

Fehlender Stallgeruch

Die Entscheidung hatte viele Kenner der Logistik-Szene überrascht, denn mit dem Namen Gernandt konnten nur wenige etwas anfangen. Ihm fehlte der Stallgeruch der Branche. Für ihn sei deshalb von Anfang an klar gewesen, dass er Kühne nicht werde in Fragen der Logistik übertrumpfen können, denn einen besseren Logistiker als Kühne gebe es wohl nicht, sagt Gernandt. Vielmehr habe er Antworten auf die Frage finden müssen, wie der Übergang von einem Familienunternehmen hin zu einem von einem Management geführten Konzern am besten gelinge. Gernandt ist das offenbar gelungen. Nachdem er am 1. Oktober 2008 zum Delegierten des Verwaltungsrates der Kühne + Nagel International AG, zum CEO der Kühne Holding AG und zum Stiftungsrat der Kühne-Stiftung ernannt worden war, trat er Anfang Mai dieses Jahres schliesslich die Nachfolge Klaus-Michael Kühnes als Verwaltungsratspräsident von Kühne + Nagel International an.

Gernandt, der laut eigenen Worten weiss, dass bei Kühne + Nagel aufgrund seines beruflichen Werdegangs niemand auf ihn gewartet hatte, kam die Schweizer Mentalität zugute, denn Intrigen seien hierzulande eher die Ausnahme denn die Regel. Fremd waren dem vor 51 Jahren in Bonn geborenen Gernandt die Schweiz und die Eigenarten der Schweizer bei seinem Amtsantritt in Schindellegi, dem Sitz von Kühne + Nagel International, nicht.

St. Galler Ausbildung

Mit der Universität St. Gallen wählte er nach seiner Matura bewusst die betriebswirtschaftliche Fakultät, die schon damals einen generalistischen Ansatz vertreten hatte und die schon seit vielen Jahren ihre Studenten Fallstudien bearbeiten lässt, auch um deren ganzheitliches Denken zu schulen. Von diesem Ansatz profitiert Gernandt noch immer, denn seinen Führungsstil beschreibt er als generalistisch. Auch deshalb scheint ihm die Aufgabe als Verwaltungsratspräsident auf den Leib geschnitten.

Dementsprechend müsse er auch den Mut und das Vertrauen haben, in einem Team Aufgaben zu delegieren und damit Entscheidungskompetenz zu übertragen. Wichtig ist ihm jedoch, dass die vereinbarten Ziele von allen verfolgt und erreicht werden. Als Beispiel nennt er die Strategie «Go for Growth», womit sich Kühne + Nagel zum Ziel gesetzt hat, doppelt so stark zu wachsen wie der Gesamtmarkt, um entsprechend die Margen zu erhöhen.

Geprägt hat ihn nicht nur die Universität St. Gallen, sondern auch die Zeit von 1988 bis 1995, als er unter anderem als Assistent des Vorstandssprechers und Aufsichtsratsvorsitzenden der Deutschen Bank aktiv war. Damals traf er auf Wilfried Guth, den Gernandt als «beruflichen Übervater» bezeichnet, und Alfred Herrhausen, der vor 21 Jahren vermutlich von Terroristen der Rote-Armee-Fraktion ermordet worden ist. Dort hat Gernandt wohl die Eigenart aufgenommen, alle Machtdünkel abzulegen und offen auf Personen zuzugehen. Mit dieser entwaffnenden Offenheit lud Gernandt die sieben Mitglieder der Geschäftsleitung von Kühne + Nagel vor einigen Wochen zu einer Wanderung auf den Grossen Mythen im Kanton Schwyz ein. Ohne Karte sei es zunächst das erste Ziel gewesen, gemeinsam den Weg zu finden. Er wollte mit dieser Massnahme nicht nur eine Basis für ein künftiges Vertrauensverhältnis finden, sondern auch sehen, wie man in dem Kreis miteinander umgehe und auf Konflikte reagiere.

Für alle Fälle gewappnet

Die Basis ist geschaffen für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, denn er pflegt nicht nur einen intensiven Austausch mit dem Konzern- und Finanzchef, sondern sitzt auch zweimal im Monat mit der gesamten Geschäftsleitung jeweils einen ganzen Tag lang zusammen, um über das Tagesgeschäft und die künftigen Herausforderungen zu diskutieren. So wurden vor dem Hintergrund der derzeit unsicheren Konjunkturaussichten bei einem dieser Treffen auch drei Szenarien entwickelt, um die Pläne bereits ausgearbeitet in den Schubladen liegen zu haben, falls der Konjunkturdampfer eine andere Richtung als bisher erwartet einschlagen sollte. Gernandt bezeichnet das als «proaktives Risikomanagement», um auch künftig mindestens doppelt so gut wie der Gesamtmarkt zu wachsen. Die bisherigen Zahlen sprechen für ihn. Gernandt füllt die Fussstapfen seines Vorgängers mehr und mehr aus.

Copyright © Neue Zürcher Zeitung AG
Alle Rechte vorbehalten. Eine Weiterverarbeitung, Wiederveröffentlichung oder dauerhafte Speicherung zu gewerblichen oder anderen Zwecken ohne vorherige ausdrückliche Erlaubnis von NZZ Online ist nicht gestattet.