24. Juli 2010, Neue Zürcher Zeitung / NZZexecutive

In der Krise klare Anweisungen geben

Aus der HRM-Forschung

In der Krise klare Anweisungen geben (Bild: Adrian Baer)

Ralph Lehmann, Lehrstuhl HR-Management, Universität Zürich

«Wenn es eine Regierung gibt, warum haben wir dann immer noch kein Wasser und keine Nahrung?», so empörten sich die Bewohner von Haiti Tage nach dem schweren Erdbeben und kritisierten, dass Präsident René Préval abtauchte, ziellos durch die zerstörte Stadt irrte und das Land wie ein führungsloses Schiff dahintreiben liess (NZZ 23. 1. 10).

Krisensituationen stellen hohe Ansprüche an Führungskräfte. Sie gefährden die Existenz von Organisationen, bedrohen die Menschen und lassen Perspektiven verloren gehen. Die Frage ist, wie erfolgreiche Führung in der Krise aussieht, wie es Führungskräften gelingt, einen Ausweg aus Krisensituationen zu finden, Mitarbeitenden Halt zu vermitteln, ihre Sorgen und Ängste zu besänftigen.

Anweisungen gewünscht

Der Lehrstuhl Human-Resources-Management der Universität Zürich hat das Thema Führung in der Krise am Beispiel der städtischen Feuerwehr Zürich untersucht. Ziel war es herauszufinden, wie Führung in Krisensituationen beschaffen sein muss. Befragt wurden dreissig Feuerwehrleute nach dem Verhalten ihrer Vorgesetzten im Einsatz und während Routinetätigkeiten im Alltag. Die Führungsverhalten wurden mittels Diskriminanz-Analysen verglichen und die resultierenden Unterschiede in Interviews mit den Einsatzleitern besprochen. Im Ergebnis zeigen die Analysen, dass Mitarbeitende in bedrohlichen Situationen ein starkes Bedürfnis nach direktiver Führung haben. Sie verlangen nach einem Vorgesetzten, der die Zügel in die Hand nimmt, klare Anweisungen gibt und weiss, was er will. Die Aufgabenorientierung von Führungskräften während Krisensituationen ist wichtig, weil Aufgaben schnell erledigt werden müssen, die Mitarbeitenden verunsichert und allenfalls blockiert sind. Vorgesetzte müssen während Krisen präsent sein, die Ausführung von Anweisungen kontrollieren und wenn nötig korrigierend eingreifen. Mitarbeiterorientierte Führungsverhalten hätten in Krisensituationen ebenfalls eine grosse Bedeutung. Zeitnot und akuter Handlungsdruck verunmöglichen es aber den Führungskräften, auf die Sorgen und Ängste ihrer Mitarbeitenden einzugehen. Anteilnahme, Fürsorge und Unterstützung bei der Verarbeitung des Erlebten geschehen deshalb erst nach der Krisenbewältigung. Das Motivieren von Mitarbeitenden spielt eine untergeordnete Rolle. Krisen üben einen hohen Leistungsdruck auf die Mitarbeitenden aus. Es geht um Sein oder Nicht-Sein, und es ist allen klar, dass voller Einsatz gefordert ist. Da braucht es keine Anreize zur Leistungssteigerung vonseiten des Vorgesetzten – auch wenn ein Lob nach erfolgreich bewältigter Krise sicher nicht schadet.

Im Alltag gut, in der Krise nicht

Die vorliegende Untersuchung hat sich mit der Führung in akuten Krisen beschäftigt, die überraschend auftreten und die Existenz einer Organisation gefährden. Sie zeigt, dass Krisen spezielle Anforderungen an das Verhalten von Führungskräften stellen – Anforderungen, die sich deutlich von der Führung im Alltag unterscheiden. Es scheint deshalb nicht verwunderlich, wenn sonst bewährte Führungskräfte als Krisenmanager versagen.

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