17. Dezember 2011, Neue Zürcher Zeitung / NZZexecutive

Bilanz statt Plauderstunde mit dem Chef

Arbeitswelt: Mitarbeitergespräch

Arbeitswelt: Mitarbeitergespräch (Bild: iStock)

Robin Schwarzenbach

Ein Mitarbeitergespräch ist eine delikate Angelegenheit. Ob der Vorgesetzte zufrieden ist mit der geleisteten Arbeit? Wie steht es um die eigene Entwicklung? Und wie wird es weitergehen in Zukunft? Solche Fragen dürften viele Angestellte beschäftigen, bevor sie zur jährlichen Beurteilungsrunde beim Chef antreten. Für die Vorgesetzten sind diese Gespräche ebenfalls nicht zu unterschätzen. Denn für einmal sind Führungsqualitäten nicht im kurzlebigen Tagesgeschäft, sondern im eingehenden Umgang mit den Unterstellten gefragt. Solche Fertigkeiten sind nicht jedermann gegeben.

Dabei geht es weniger darum, den Mitarbeitenden gegenüber den Kumpel zu geben. Mit einem netten Austausch, der sich an Floskeln orientiert, ohne konkret zu werden, ist keiner Seite gedient. Die Beteiligten stehen auf unterschiedlichen Stufen auf der Karriereleiter, daran ändern auch eine kollegiale Unternehmenskultur und die sonst praktizierte Teamarbeit nichts. Auf Statussymbole von oben sollte jedoch ebenso verzichtet werden.

Ein Chef, der Mitarbeitergespräche von seinem angestammten Platz am Schreibtisch aus zu führen pflegt, signalisiert Autorität, aber auch viel hierarchische Distanz. Das kann ein Hemmnis sein. Ein Sitzungszimmer oder zumindest ein separater Tisch im Büro des Vorgesetzten ist besser geeignet für einen partnerschaftlichen Dialog. Apropos Dialog: Qualifikationsrunden finden zwar nach wie vor in persönlichen Gesprächen zwischen Mitarbeitenden und direktem Vorgesetzten statt. Hergang und Ergebnis dieser Begegnungen interessieren aber auch den Arbeitgeber als Ganzes. Viele Unternehmen setzen seit Jahren auf einen Führungsstil, der auf konkreten, der Firmenstrategie entsprechenden Zielvorgaben basiert («management by objectives»). Das Mitarbeitergespräch wiederum dient vermehrt als Plattform, um sich gegen Ende des Jahres über ebendiese Ziele unterhalten zu können. Leistungen, die als messbar gelten, stehen dabei im Vordergrund. Das gibt dem Mitarbeitergespräch eine gewisse Struktur, setzt aber gleichzeitig voraus, dass sich beide Seiten auf die anstehende Beurteilung vorbereiten.

Im Finanzsektor ist es üblich, dass die Vorgesetzten zusätzliche Daten über die Arbeit ihrer Mitarbeitenden einholen. Teammitglieder sind aufgefordert, Leistung und Entwicklung ihrer Kollegen zu bewerten. Ebenso werden andere Führungspersonen beziehungsweise die Leistung von deren Teams zu Rate gezogen, um die Performance der eigenen Leute einordnen zu können. Die Angestellten sollten sich ihrerseits über ihre persönliche Bilanz im Klaren sein, bevor sie sich mit dem Chef zusammensetzen. Die Personalabteilungen unterstützen diesen Prozess, indem sie entsprechende Formulare bereitstellen.

Misstrauen bei der UBS

«Wenn die eigenen Zahlen positiv sind und auch die Daten des Teams einen guten Eindruck machen, gibt es in einem Mitarbeitergespräch nicht viel zu sagen», berichtet ein erfahrener Private-Equity-Angestellter einer Bank. Schliesslich wisse man bereits vor diesem Termin, dass man gut gearbeitet habe. Überflüssig seien die Treffen dennoch nicht: «Es lohnt sich, nach den eigenen Schwächen zu fragen.» Diese seien auszumerzen, bevor die nächste Krise kommt. So habe man gute Chancen, dem Rotstift zu entgehen.

Bei der UBS dürfte die Belegschaft den kommenden Mitarbeitergesprächen mit gemischten Gefühlen entgegensehen. Die Grossbank hat vor Jahresfrist ein neues Bewertungssystem mit einer fünfstufigen Skala zur Anwendung gebracht. Die Vorgesetzten waren angehalten, ihre Unterstellten anhand einer fixen Bandbreite zu beurteilen: 15 bis 25 Prozent der Angestellten mussten zwingend zur Stufe «verbesserungsbedürftig» gehören, 5 bis 10 Prozent waren als «ungenügend» zu qualifizieren – auch wenn deren Arbeit eigentlich ein anderes Prädikat verdient hätte. Mit dem neuen System hätte mehr Leistungskultur Einzug halten sollen in die UBS. Stattdessen gab es viel Kritik.

Nach Angaben von Dieter Biegger, dem Präsidenten der Arbeitnehmervertretung der UBS, hat sich die Bank in der Zwischenzeit davon verabschiedet, ein Mindestmass an ungenügenden Noten vorzuschreiben. Nun seien die Führungsverantwortlichen gehalten, ausgewogene Beurteilungen vorzunehmen. Das Misstrauen der Mitarbeitenden sei jedoch weiterhin spürbar, sagt Biegger mit Blick auf die bevorstehenden Gespräche, aus denen oft interpretiert wird, wie hoch der Bonus ausfallen könnte.

Auch ohne vorab belastende Faktoren sind gute Mitarbeitergespräche nicht leicht zu realisieren. Die Vorgesetzten stehen vor der anspruchsvollen Aufgabe, ihre Untergebenen zu motivieren. Die Mitarbeitenden sollen spüren, dass sich der Chef nicht nur für harte Fakten, sondern auch für ihre persönlichen Ziele interessiert und auch die menschlichen Qualitäten seines Personals zu würdigen weiss. Doch man lasse sich nicht täuschen: Lorbeeren für die Mitarbeitenden sind immer auch als wohlkalkuliertes Investment zu verstehen. «Führungskräfte sind darauf angewiesen, dass ihre Leute eine optimale Leistung bringen – die Angestellten dürfen nicht mehr kosten, als sie einbringen», sagt Rolf Specht, Inhaber von CO3, einer Beratungsgesellschaft. «Daran», so Specht weiter, «werden Teamleader von ihren eigenen Vorgesetzten gemessen.» Insofern ist auch die folgende Aussage des bereits erwähnten Private-Equity-Spezialisten erhellend: «Karrieremöglichkeiten werden in einem Mitarbeitergespräch nur dann konkret diskutiert, wenn ein solcher Entwicklungsschritt auch den Interessen des Unternehmens entspricht.»

Einmal im Jahr ist zu wenig

Für die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden können Qualifizierungsrunden trotzdem bedeutsam sein. Experten weisen allerdings mit Nachdruck darauf hin, dass ein Termin pro Jahr nicht ausreicht. Specht plädiert dafür, dass Führungskräfte fixe Zeiten einrichten, um auch im Tagesgeschäft auf die einzelnen Teammitglieder beziehungsweise deren laufende Projekte eingehen zu können. Auch die UBS stellt sich auf den Standpunkt, dass kontinuierliche Feedbacks zuhanden der Mitarbeitenden wichtig sind.

Allein, mit der Umsetzung solcher Leitlinien tun sich viele Firmen schwer. Von sich aus suchen nur wenige Vorgesetzte das direkte Gespräch mit ihren Unterstellten (vergleiche Grafik). Umgekehrt gilt das Gleiche. Bei den SBB sind ab 2012 obligatorische Etappengespräche zur Jahresmitte vorgesehen. Gemeinsam vereinbarte Ziele sollen nicht mehr in Stein gemeisselt, allfällige Anpassungen möglich sein. Diesen Schritt bezeichnet das Unternehmen als Meilenstein der Personalbeurteilung. Er ist jedoch auch ein Beleg dafür, dass Mitarbeitergespräche an sich nicht besonders beliebt sind.

Arbeitswelt: Mitarbeitergespräch

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