27. Januar 2012, NZZexecutive

«Vertrauen beruht auf Zuverlässigkeit»

Was sind Alternativen zur Corporate Governance?

Thomas Hagmann ist Coach für Führungskräfte und Organisationsberater in Luzern.

Interview Andy Waldis

Thomas Hagmann, ist das Wirtschaftssystem mit börsenkotierten Unternehmungen, geleitet von lohnabhängigen Managern, die Corporate Governance, ein Auslaufmodell?

Thomas Hagmann: Ich würde gerne differenzieren. Es gibt den Siegeszug einer neoliberalen Ideologie in den letzten 30 Jahren, die zu einer ungezügelten Marktwirtschaft geführt hat. Ein Selbstbedienungsladen für die Profite einer Elite, eine schrittweise Verarmung des Mittelstandes, wachsende Armut und Arbeitslosigkeit sind deren Merkmale. Ja, das ist in meinen Augen ein Auslaufmodell und kommt nun an sein Ende. Auch wenn das viele nicht wahrhaben wollen, zeigt die Häufung der Finanzkrisen, dass das Spiel zu Ende geht. Eine Zunahme der Verteilungskämpfe steht uns bevor. Und es gibt nach wie vor viele seriöse Unternehmen wie auch staatliche Institutionen, die auf Vernunft, reelle Wertschöpfung, Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit ausgerichtet sind. Ihnen muss wieder die Zukunft gehören.

Was sind Alternativen zur Corporate Governance?

Valable Alternativen sind all jene Unternehmen, die ihr Geld mit einer Leistung, einem ehrlichen Produkt oder mit einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung verdienen. Wo es noch einen wahrnehmbaren Zusammenhang zwischen einer Arbeit und einem Ertrag gibt. Es sind Unternehmen, bei denen wir mit gesundem Menschenverstand verstehen können, was sie tun. Bei strukturierten Finanzprodukten weiss das inzwischen ja keiner mehr! Das können grosse, mittlere oder kleine Unternehmen sein. Valable Alternativen sind zum Beispiel auch Firmen, die ihre Mitarbeitenden – sofern sie es wünschen – am Unternehmen selbst und/oder am Erfolg beteiligen. Die vertraute Form der Genossenschaft ist nicht veraltet, und auch Formen der Kooperation in Verbänden oder das Networking von Start-up-Unternehmen schätze ich, weil hier nicht nur Know-how und Wissen, sondern auch Wertvorstellungen abgeglichen werden.

Familienunternehmen?

Ja, auch Familienunternehmen, seien es nun kleine Gewerbebetriebe oder grosse Unternehmen, zählen ganz eindeutig zu den Alternativen. Die meisten Familienunternehmen nehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung wahr. Hier gibt es mit ihrem Vermögen haftende Unternehmer, die nicht nur auf den nächsten Quartalsabschluss schielen, und zwischenmenschliche Bindungen, die auch in schwierigen Zeiten halten. Sie stellen zum Beispiel in der Zentralschweiz das Rückgrat einer Wirtschaft dar, die nicht primär auf exzessive Gewinne, sondern auf einen Ausgleich des Gebens und Nehmens und damit auf den langfristigen Erfolg ausgerichtet ist.

Pflegen Familienunternehmen grundsätzlich eine andere Unternehmenskultur als Grossunternehmen?

Loyalität – was ursprünglich anständig, gesetzestreu bedeutet – und damit auch Werte wie Zuverlässigkeit, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit sind in Familienunternehmen von zentraler Bedeutung. Die Währungen, mit denen ihre Mitglieder bezahlen, sind verschieden: Für Materielles heisst die Währung Geld. Für Beziehungen heisst die Währung Wertschätzung und Liebe. Für das Unternehmen heisst die Währung Lohn, Vermögen und Leistung. Die Familie kann für ein Unternehmen die grösste Kraftquelle, aber natürlich auch der grösste Störfaktor sein. Die «normative Verpflichtung» ist hier nach wie vor kein Auslaufmodell.

Mit welchen Auswirkungen für Mitarbeiter und Kunden?

Wenn der Prozess des Gebens und Nehmens und damit die Norm der Gegenseitigkeit stimmt, entstehen Qualität und Beziehung auf Dauer. Die Konten sind dann, wenn bilanziert wird, ausgeglichen. Zuverlässigkeit und Treue sind die Folgen. Das tönt vielleicht altbacken, ist aber entscheidend. Es gibt im menschlichen Leben Verdienste, die generationenübergreifend anerkannt und ausgeglichen werden müssen. Stimmt die «innere Bilanz», entstehen Freiheit und Stimmigkeit. Wird die Macht missbraucht – und Geld ist Macht – entstehen Ausbeutung, Wut und Verzweiflung. Es geht eben nicht um den Höchstpreis, sondern um den angemessenen Preis, den wir zu zahlen bereit sind: für Produkte, für Dienstleistungen, für die Be-ziehungen zu den Kunden und Mitarbeitern.

Mitarbeitende in Familienunternehmen sind häufig loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber als Arbeitnehmer in anderen Betrieben. Birgt das auch die Gefahr, dass diese Loyalität ausgenützt beziehungsweise überstrapaziert werden kann?

Möglich ist alles. Der Missbrauch gehört immer potenziell dazu. Loyalität ist keine Einbahnstrasse. Freiheitliche Bindung entsteht dann, wenn Arbeitgebende und Arbeitnehmende «berechenbar» miteinander umgehen. Die Entwicklung von Vertrauen in Beziehungen beruht auf Zuverlässigkeit. Die Vermittlung von Vertrauen ist aber untrennbar verbunden mit dem Erleben von Vertrauen. Wer zur «Manövriermasse» wird, tut gut daran, sich nicht mehr allzu stark zu binden. Aber das führt – wie wir alle wissen – zu individuellen, wie zum Beispiel Egoismus und Einsamkeit, wie auch gesellschaftlichen Verlusten in Form von Vorurteilen oder Ausgrenzung. Im Leben müssen wir immer wieder Autonomie mit Abhängigkeit, Getrenntheit mit Gemeinsamkeit, Individualität mit Solidarität versöhnen. Diese Versöhnungsaufgabe ist uns Menschen gestellt. Immer wieder geht es darum, die Dinge zu klären und die Menschen zu stärken.

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