16. Januar 2012, NZZexecutive

Die Krux mit der sogenannten Sozialkompetenz

«Wir suchen jemanden mit hoher Sozialkompetenz, schreiben Sie das im Inserat.»

Corinne Häggi, Niederlassungsleiterin Zug der Jörg Lienert AG.

Corinne Häggi

Persönliche Kompetenzen – so der unübersehbare Trend im Management und in Selektionsprozessen – gelten als Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Karriere. Höchste Zeit, genauer hinzuschauen.

«Wir suchen jemanden mit hoher Sozialkompetenz, schreiben Sie das im Inserat.» In der Personalselektion ist man fast täglich mit dem Begriff Sozialkompetenz konfrontiert. In den meisten Anforderungsprofilen, Bewerbungsgesprächen und in jeder Ausbildungsbroschüre taucht der Begriff auf. Er ist derart selbstverständlich geworden, dass es heute geradezu undenkbar ist, nicht sozialkompetent zu sein. Die sogenannt überfachlichen Schlüsselqualifikationen Sozialkompetenz, Selbstkompetenz, Methodenkompetenz, Medienkompetenz und Handlungskompetenz haben sich inzwischen zu eigentlichen Selbstläufern entwickelt. Bereits gibt es Fachhochschulen, die ihre Bachelor-Studiengänge auf den neuen Hype ausrichten und persönliche Kompetenzen deutlich höher gewichten als den Erwerb von Fachwissen in einem spezifischen Bereich.

Sich gut verkaufen

Wenn es darum geht, Sozialkompetenz zu definieren, wird die Diskussion allerdings schwierig und schwammig. Immerhin lassen sich zwei Tendenzen herausfiltrieren: Wer eine Führungsposition neu besetzen will, sucht eigentlich eine Person und Persönlichkeit, welche zum Wohl eines Unternehmens Probleme löst und nicht zusätzlich Probleme verursacht. Wer auf der anderen Seite auf Stellensuche ist oder sich auf der Karriereleiter hinaufbewegen möchte, der will möglichst gut ankommen oder – wie es unverblümt salopp heisst – sich möglichst gut verkaufen. Verkürzt ausgedrückt: Die eine Seite sucht jemanden, der Vertrauen und Kompetenz ausstrahlt. Und die andere Seite will diesem Wunschbild möglichst entsprechen. Mit der Konsequenz, dass Wirkung und Auftritt in den Vordergrund rücken.

Erwünschtes Verhalten

Die Folgen kennt jede und jeder Personalverantwortliche: In den Anstellungsgesprächen ist man mit Kandidaten konfrontiert, die – bewusst oder unbewusst – gefallen wollen und geradezu trainiert sind, gut anzukommen. In der Psychologie spricht man von sozial erwünschtem Antwortverhalten, sozial erwünschtem Testverhalten und von sozial attraktivem Verhalten. Wer gewinnend auftritt, gut reden und eloquente Antworten geben kann, kommt überdurchschnittlich gut an. Der Eindruck, der hier entsteht, kann unter Umständen meilenweit von den effektiven Stärken und Schwächen einer Person im Berufsalltag entfernt sein. Fatalerweise auch umgekehrt: Wer sich sprachlich weniger gewandt ausdrückt oder sich nicht gut präsentieren kann, kommt schlecht weg – auch wenn er oder sie im Beruf noch so gut sein kann.

Vorsicht Assessments

Der Schweizer Psychiater Gerhard Dammann warnt in seinem Fachbuch «Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage» eindringlich davor, sich auf den vordergründig sozialkompetenten Eindruck einer Person zu verlassen. Er zeigt auf, dass der Eindruck von Sozialkompetenz auf scheinbarer Anpassungsfähigkeit und charmanten Umgangsweisen basieren kann. Speziell in Assessments könnten Narzissten zu Hochform auflaufen, weil sie oft das Geschick haben, augenblicklich Situationen einzuschätzen, sich eloquent und situationsadäquat auszudrücken, Konflikte kurzfristig zu klären und sich niemanden zum Feind zu machen.

Tabulos fragen

Was tun? Statt unbesehen Sozialkompetenz einzufordern und damit unter Umständen auf Showtalent statt auf beruflich-fachliche Substanz zu setzen, muss die berufliche Aufgabe wieder ins Zentrum rücken. Und das Ziel, eine Bewerberin oder einen Bewerber effektiv kennen zu lernen – also mehr als nur einen Eindruck zu gewinnen. Welche Aufgabe und Verantwortung muss eine Person konkret übernehmen? Hat sie dafür die nötige Basis? Hat sie in ihrer bisherigen Tätigkeit bewiesen, dass sie das kann? Hat sie auch die nötigen Negativerfahrungen gemacht? Weiss sie effektiv, um was es geht? Je konkreter diskutiert und je direkter gefragt wird, desto klarer wird das Bild.

Ziel Handlungsfähigkeit

Was macht eine Person schlussendlich handlungsfähig? Es ist die Fähigkeit, eine ganz bestimmte Aufgabe adäquat erfüllen zu können. Je nach Job und Aufgabe ist ganz konkret zu definieren, was genau in jedem dieser vier Kompetenzfelder gefordert und gesucht ist: 1. Fachkompetenz, 2. betriebswirtschaftliche Kompetenz, 3. Anschlussfähigkeit an Rollen, Aufgaben und die Unternehmenskultur, 4. Kommunikation und Sprachen. Es geht also um Substanz. Plus Authentizität und Leidenschaft fürs Kerngeschäft.

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