21. Januar 2012, Neue Zürcher Zeitung / NZZexecutive

«Wir könnten sinnvoller mit der Globalisierung umgehen»

33 Fragen an Monika Ribar, CEO des Logistikunternehmens Panalpina

Monika Ribar steht seit 2006 an der Spitze der Panalpina-Gruppe. (Bild: PD)

Interview: met.

Haben Sie Ihre Karriere von Anfang an genau vor sich gesehen?

Nein. Ich wollte immer offen bleiben für alle Möglichkeiten, die sich ergeben. In der Regel plane ich aber auf fünf Jahre. Für diesen Zeitraum setze ich mir klare Ziele. Wenn man fünf Jahre bei einer Aufgabe bleibt, wird man auch für mögliche Fehler geradestehen müssen. Das finde ich wichtig, um mich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln.

Ist die Weiterbildung im Management auf der Höhe der Zeit?

Das Bildungsangebot ist ja heute überaus breit. Wer will, kann sich gut ausbilden. Die Frage ist eher: Machen es wirklich alle?

Wie lauten Ihre Führungsgrundsätze?

Ich stelle hohe Anforderungen an mich und mein Umfeld. Ich delegiere gerne und mag selbständige Leute. Ich habe einen ausgesprochen teamorientierten Führungsstil. Zudem bin ich ein lösungsorientierter Mensch und extrem projektorientiert. In unserer Unternehmenskultur haben wir drei zentrale Werte verankert: Integrität, Professionalität und Profitabilität. Diese Werte helfen, das Unternehmen zu führen. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin soll sie leben. Wir sind ein börsenkotiertes Unternehmen und müssen profitabel sein. Und unser Handeln muss übrigens nicht nur vom Umweltaspekt her nachhaltig sein. Ich verstehe unter Nachhaltigkeit vor allem auch nachhaltiges und profitables Wachstum. Als Dienstleister müssen wir professionell sein. Alle Mitarbeitenden müssen Professionalität und damit Qualität in ihre Arbeit einbringen. Die Integrität ist für mich, aber vor allem auch für das Unternehmen, ganz wichtig. Man muss sich auf die Menschen verlassen können – weltweit.

Ist kompetente Unternehmensführung überhaupt erlernbar?

Nein. Gewisse Techniken kann man sich zwar aneignen, aber am Schluss sind die individuellen Voraussetzungen entscheidend: der Charakter und der persönliche Hintergrund.

Haben sich Ihre Führungsprinzipien im Lauf der Zeit verändert?

Ich habe sie sicher meinen verschiedenen Aufgaben angepasst. Im Grundsatz sind sie aber unverändert geblieben.

Darf ein Chef auch Schwächen zeigen?

Ja. Authentizität ist wichtig, und kein Mensch ist immer nur stark.

Wie spüren Sie die gegenwärtige Wirtschaftslage?

Im zweiten Halbjahr 2011 hat sich der Logistikmarkt allgemein abgeschwächt. In der Luftfracht kam es sogar zu einem Rückgang. 2012 ist mit grosser Unsicherheit verbunden. Ich sage immer, dass wir heute «the unpredictable», das Unvorhersehbare, zu bewältigen haben. In den Boomjahren galt «the sky is the limit». Das ist vorbei. Früher konnten wir uns im Geschäft auf Zyklen verlassen. Auf die Hochs in der Seefracht folgte jenes in der Luftfracht. Heute sind die Unsicherheiten und die Volatilität im Geschäft viel grösser. Der Markt ist hektischer. Das zwingt uns, vermehrt in Szenarien zu denken und Annahmen zu treffen.

Hat die globale Arbeitsteilung positive Effekte gebracht?

Sicher. Die Globalisierung ist – nicht nur für unser Geschäft – positiv.

Können Sie sich Alternativen zur Globalisierung vorstellen?

Eine Alternative sehe ich nicht, aber wir können sinnvoller damit umgehen. Nicht jeder muss in China produzieren. Das ergibt keinen Sinn!

Was geht Ihnen auf die Nerven?

Unehrliche Leute und Unpünktlichkeit.

Worüber können Sie herzlich lachen?

Über vieles. Oft über mich selbst!

Was sagen Ihre Mitarbeiter über Sie?

Da müssen Sie meine Mitarbeiter fragen.

Wie reagieren Sie auf Kritik?

Das hängt von der Tagesform ab. Normalerweise nehme ich sie an und setze mich damit auseinander.

Hat Sie Ihr Bauchgefühl auch schon einmal getäuscht?

Nein, nicht wirklich. Schon öfter hätte ich meinem Bauchgefühl folgen sollen.

Stellen Sie auch ehemalige Arbeitskollegen und Freunde ein, oder ziehen Sie unbeschriebene Blätter vor?

Freunde nie. Ehemalige Arbeitskollegen nur mit grosser Vorsicht.

Sind «Quotenfrauen» notwendig oder überholt?

Ich halte es für notwendig, dass wir mehr Frauen in Managementpositionen haben, bin aber grundsätzlich gegen Quoten. Es braucht sie nicht. Es gibt genügend gut qualifizierte Frauen. Trotzdem möchte ich, dass in den Führungsteams unserer 21 Areas, einer Ländergesellschaft oder einer Geschäftseinheit jeweils mindestens eine Frau sitzt. Und damit meine ich nicht klassische Rollen in Human Resources. Diesen persönlichen Wunsch habe ich dem Management mitgeteilt. Es ist keine strikte Vorgabe. Ich wollte damit in erster Linie eine Diskussion anregen. Und diese Diskussion läuft. Viele junge Frauen bringen einen extremen «Drive» mit. Man muss ihnen die Chance geben, mehr Verantwortung zu übernehmen, wenn sie es wollen.

Werden bei Ihnen Kandidaten gegoogelt?

Ich nehme es schon an.

Falls Ihnen Ihr Smartphone abhandenkommt: Ist das ein Desaster für Sie und Ihre Terminplanung?

Eigentlich nicht, weil ich meine Terminplanung auch auf Papier und die Daten im PC habe.

Welchen Stellenwert haben für Sie soziale Netzwerke, beruflich und privat?

Privat gar keinen. Beruflich werden sie immer wichtiger. Wir prüfen, wie wir sie für unser Geschäft nutzen können.

Was halten Sie von Managern, die in der Öffentlichkeit mit wenig Schlaf und Wochenendarbeit auftrumpfen?

Gar nichts. Ich mache beides nicht. Ich brauche viel Schlaf, und an Wochenenden arbeite ich nur ausnahmsweise.

Würden Sie Ihre Karriere gegebenenfalls zugunsten eines humanitären Einsatzes aufgeben?

Nein. Ich kann mir sehr wohl ein solches Engagement vorstellen, aber nicht voll.

Wann und wo können Sie wirklich abschalten?

Immer, wenn ich in unserem Haus in Südfrankreich bin.

Sind Vorbilder noch aktuell oder eher hinderlich bei der Selbstverwirklichung?

Sie sind nach wie vor wichtig. Nicht, um ihnen nachzueifern, aber um Möglichkeiten gezeigt zu erhalten. Jeder muss seinen eigenen Weg finden.

Was raten Sie dem Berufsnachwuchs – und den eigenen Kindern?

Ich habe keine Kinder, aber ich rate allen jungen Leuten, etwas zu lernen, das sie gerne machen. Nur was man gerne tut, macht man dann auch wirklich gut.

Wie wurden Sie durch Ihre ehemaligen Lehrpersonen eingeschätzt?

Positiv. Ich war eine immer recht gute Schülerin.

Hat Ihnen die Schule das wirklich Relevante vermittelt?

Das ist schwer zu sagen. Im Studium habe ich gelernt, wie man an Probleme herangehen und sie lösen kann. Das war das Wichtigste, das ich mitnehmen konnte.

Könnten Sie sich ein Leben im Kloster vorstellen?

Nein. Dafür bin ich nun wirklich nicht geschaffen.

Kommen Sie manchmal zu spät?

Da mich Unpünktlichkeit generell ärgert, versuche ich wenn immer möglich, mit dem guten Beispiel voranzugehen. Aber klar, es ist mir auch schon passiert.

Glauben Sie an die Vorsehung und an das Schicksal?

Ich glaube daran, dass es noch andere Sachen gibt als das rein Rationale und dass gewisse Dinge nicht änderbar sind.

Sind Sie zuversichtlich für die Schweiz?

Ja, das bin ich. Die Schweiz verfügt traditionell über ein ganz starkes Wertekonstrukt. Die jetzige schwierige Situation muss als Chance gesehen werden. Unserem Land stehen extrem viele Möglichkeiten offen.

Welche Probleme sollte die Politik unverzüglich anpacken?

Die Politiker sollten sich eben gerade mit der Frage befassen, wie sich die Schweiz im neuen Umfeld positionieren kann.

Eine Ihrer Lebensweisheiten?

Überall dort, wo man glaubt, etwas verpasst zu haben, ist einem auch etwas erspart geblieben.

Wie könnte die Titelüberschrift dieses Interviews lauten?

«Nur was man gerne tut, macht man auch wirklich gut.»

Copyright © Neue Zürcher Zeitung AG
Alle Rechte vorbehalten. Eine Weiterverarbeitung, Wiederveröffentlichung oder dauerhafte Speicherung zu gewerblichen oder anderen Zwecken ohne vorherige ausdrückliche Erlaubnis von NZZ Online ist nicht gestattet.